Der aktive Umgang mit Zukunft in Organisationen ist auf der formalen Ebene (der Struktur der Organisation) im Wesentlichen von den der Organisation zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten (Ressourcen) abhängig. Auf der informellen, auch als Organisationskultur [1] bezeichneten Ebene geht es um die grundlegenden Annahmen zur Zukunft, die einen systematischen Umgang mit Zukunft oder alternativen Zukünften überhaupt erst möglich machen.

Auf Kroeber und Kluckhorn geht ein der Kulturanthropologie entliehenes und in der Organisationskulturforschung verwendetes Verständnis von Kultur [2] zurück:

„Kultur besteht aus expliziten und impliziten Mustern von und für Verhaltensweisen, die durch Symbole erworben und vermittelt werden; sie stellen eine unverwechselbare Leistung von menschlichen Gruppen dar, einschließlich ihrer Verkörperung in Schöpfungen von Menschenhand; der wesentliche Kern von Kultur besteht traditionell [...] aus Ideen und insbesondere aus den zugeordneten Werten; ein Kultursystem kann einerseits als Ergebnis von Handlungen, andererseits als bedingendes Element von zukünftigen Handlungen aufgefasst werden.“ (Neubauer 2003, S. 23)

Diese allgemeine Definition von Organisationskultur lässt sich dem dynamischen Konstrukt-Ansatz zuordnen, neben dem Variablen-Ansatz [3] und dem Basismetaphern-Ansatz [4] einem von drei möglichen Blickwinkeln auf Organisationskultur (Smircich 1983; Sackmann 1990). [5]

Ganz im Sinne der hier verfolgen Argumentation definiert der dynamische Konstrukt-Ansatz Organisationen als sozial konstruierte Realitäten (Keller 1990). Organisationen sind demzufolge Kultur schaffende Systeme. Die entstehenden Kulturelemente wiederum beeinflussen die Interaktionen und Interpretationen der Organisationsmitglieder (Sackmann 2007). Kultur entsteht durch die Auseinandersetzung mit und Lösung von Problemen der Organisation (Behrens 2012).

Aus der oben erwähnten allgemeinen Definition und den gewählten Forschungsperspektiven lässt sich die spezielle, diesem Beitrag zugrundeliegende Definition von Organisationskultur [6] formulieren:

Organisationskultur sind die kollektiv konstruierten, impliziten und expliziten Muster von und für Verhaltensweisen, die durch Lernprozesse entwickelt und verändert werden und Wahrnehmungs- sowie Interpretationsfilter für die Organisationsmitglieder darstellen.

Die Organisationskultur erfüllt eine Reihe von Funktionen für die Organisation und ihre Mitglieder:

Die Kultur bietet den Mitgliedern der Organisation einen Orientierungsrahmen für ihr Handeln (Schanz 1994). Sie legt fest, welche Handlungen der Organisation erwünscht, richtig und akzeptiert sind und welche Fähigkeiten zur Problemlösung eine Organisation benötigt. Dadurch erfüllt sie eine Stabilisierungsfunktion und trägt zur Bestandssicherung sozialer Systeme bei (Baecker 1997).

Organisationskultur erfüllt eine Komplexitätsreduktionsfunktion (Keller 1990). Sie agiert als Wahrnehmungsfilter für Umweltkomplexität, der steuert, welche Informationen und Probleme für die Organisation relevant sind und welche nicht.

Organisationskultur produziert Deutungsmuster für die Realität, anhand derer die Organisationsmitglieder Gewissheit über ihre Beobachtungen erlangen können. Durch ihre sinnstiftende Funktion ermöglicht sie den Organisationsmitgliedern die Interpretation und Konstruktion von Realität (Höh 2002).

Die Organisationskultur verleiht der Organisation ihre eigene, unverwechselbare Identität. Sie erfüllt also eine Identitäts(bildungs)funktion, die sowohl nach innen als auch nach außen wirkt (Bleicher 2011). Die Identität einer Organisation ist in gewisser Weise eine Art zukünftiges Selbstbild der Organisation.

In ihrer verhaltenssteuernden bzw. stabilisierenden Funktion trägt die Organisationskultur auch zur Lösung von Problemen der externen Anpassung der Organisation an ihre Umwelt und der internen Integration der Mitglieder und des Systems bei. Sie erfüllt also eine Problemlösungsfunktion (Keller 1990).

Die Organisationskultur definiert demzufolge einen Handlungs- bzw. Orientierungsrahmen für die Mitglieder einer Organisation. Durch diesen Rahmen wissen die Organisationsmitglieder, welches Problemlösungsverhalten angemessen ist. Weiterhin unterstützt die Organisationskultur die Entwicklung von Fähigkeiten, die der Organisation bei der Auseinandersetzung mit Problemen helfen (Bleicher 2011). Die dauerhafte Aufnahme und Verarbeitung von Informationen durch organisationskulturelle Filter bildet in der Organisation Erfahrungen und lässt somit organisationsspezifische Wissensspeicher entstehen (Keller 1990; Schreyögg & Koch 2010).

Die Organisationskulturforschung hat eine Vielzahl von Modellen und Typologien hervorgebracht, um Organisationskultur beschreiben und erklären zu können (Höh 2002; Sackmann 2007). Organisationskulturmodelle und -typologien sind abhängig von der jeweils eingenommenen Forschungsperspektive und dem sich daraus ergebenden Verständnis von Organisationskultur. Zur Operationalisierung von Organisationskultur wird daher das dem dynamischen Konstrukt-Ansatz zuzuordnende Drei-Ebenen-Modell nach Edgar Schein dargestellt (Kremmel 1996). Das gewählte Modell ermöglicht eine Erschließung der Organisationskultur über die sichtbaren Artefakte hinaus durch Berücksichtigung von Wert- und Annahmemustern (Schreyögg & Koch 2010) und erleichtert die Herausarbeitung des Einflusses einer Organisationskultur auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation.

Schein (2003) versteht Organisationskultur als von einer Gruppe geteilte Werte, Überzeugungen und Annahmen, die das Ergebnis von Lernprozessen sind und von den Organisationsmitgliedern als selbstverständlich angesehen werden. Zur Illustrierung seiner Überlegungen unterteilt er eine Organisationskultur in drei zusammenhängende, sich gegenseitig beeinflussende Ebenen (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur nach Schein. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein 2003, S. 32ff.

Artefakte und Symbole können als im Zeitablauf entstandene Manifestation von Werten, Normen und Grundannahmen gesehen werden (Schein 2003). Artefakte und Symbole umfassen materielle (Architektur, Kleidung etc.) und immaterielle Aspekte (Sprache, Verhaltensweisen, Rituale und Geschichten) (Schein 2003; Sackmann 2002; Höh 2002; Nick 2008). Diese erste Ebene im Drei-Ebenen-Modell kann daher am ehesten direkt beobachtet werden. Ohne Rückgriff auf die Ebene der Werte und die der Grundannahmen bleibt die Bedeutung der Artefakte und Symbole jedoch zunächst unklar (Schein 2003).

Werte und Normen bilden die zweite Ebene dieses Models. Werte, verstanden als erstrebenswerte Zustände, können bewusst von den Organisationsmitgliedern formuliert und kodifiziert werden oder unbewusst in ihren Köpfen existieren (Schein 2003). Werte sind daher schwieriger als Artefakte und Symbole zu beobachten. Allenfalls ist ein interpretativer Zugang möglich, wenn aus den Verhaltensmustern der Organisationsmitglieder auf die dahinter liegenden Wertmuster geschlossen wird (Schein 2003). Werden nur schriftlich fixierte Werte berücksichtigt, besteht die Gefahr, Werte falsch zu deuten, wenn die tatsächlichen Verhaltensmuster von den öffentlich proklamierten Werten abweichen (Schein 2003). Bewusste und unbewusste Werte definieren für die Organisationsmitglieder den Rahmen für die Entwicklung von Artefakten, Symbolen und Normen (O'Reilly et al. 1991). Dies geschieht durch die Strukturierung der Wahrnehmung von organisationaler Realität, die Konkretisierung von Grundannahmen und die Priorisierung menschlichen Handelns (Allaire & Firsirotu 1984; Behrens 2012). So gesehen, lassen sich Werte auch als von den Organisationsmitgliedern verinnerlichte und geteilte (und ggf. auch explizit formulierte) normative Annahmen verstehen, die als Basis für Handlungen der Organisation fungieren (O'Reilly et al. 1991; Allaire & Firsirotu 1984).

Normen bzw. normative Vorstellungen bilden sich im Zeitablauf aus den Grundannahmen durch gemeinsame Lernprozesse heraus, die von den Organisationsmitgliedern bei der Bewältigung von Problemen durchlaufen werden (Schein 2003). Im Vergleich zu Werten weisen sie einen höheren Konkretisierungsgrad auf und manifestieren sich als Erwartungen der Organisationsmitglieder an die Art und Weise, wie situativ zu handeln und zu entscheiden ist. Es handelt sich also um implizite und in der Regel auch informelle Verhaltensstandards (Behrens 2012).

Werte und Normen spiegeln das Weltbild der Organisation wider, indem sie Grundannahmen zu konkreten Wertvorstellungen und Verhaltensstandards verdichten (Schreyögg & Koch 2010). Diese Beziehung zwischen der zweiten und der im Folgenden erläuterten dritten Ebene der Organisationskultur ist wechselseitig. Während sich die Werte auf die Verankerung der Grundannahmen auswirken, üben die Grundannahmen umgekehrt auch Einfluss auf die Herausbildung von Normen aus.

Grundannahmen, oft als Kern der Organisationskultur verstanden, sind die Basis zur Bildung von Werten und schließlich Artefakten und Symbolen. Sie enthalten die grundlegenden Vorstellungen davon, wie Organisationsmitglieder sich in bestimmten Situationen verhalten sollen (Korte & Chermack 2007). Grundannahmen sind bei den Organisationsmitgliedern unbewusst vorhanden und werden nicht hinterfragt (Cameron & Ettington 1988). Im Vergleich zu den beiden anderen Ebenen sind sie nur sehr schwer zu erfassen. Ein Zugang zu ihnen ist einzig über einen interpretativen Prozess möglich, bei dem schrittweise von der Erfassung alltäglicher Wahrnehmungs- und Interpretationsmuster auf die grundlegenden Weltbilder der Organisation geschlossen wird (Schreyögg & Koch 2010). Grundannahmen entstehen im Zeitablauf aus den zunächst als gültig angesehenen Werten, mit denen die Organisationsmitglieder handeln und Probleme lösen (Kremmel 1996). Sind sie von den Organisationsmitgliedern verinnerlicht, so verändern sie sich nur noch sehr langsam (Neuhaus 2006).

Grundannahmen umfassen die folgenden sechs inhaltlichen Dimensionen:

Von Bedeutung sind im weiteren Verlauf jene Aspekte, die implizite, die Zukunft betreffende Annahmen der Organisationsmitglieder beinhalten. Dabei handelt es sich um die Grundannahmen und die Werte und Normen der Organisationskultur. Ihre spezifische Ausprägung beeinflusst die Orientierung der Organisation in räumlicher und zeitlicher Hinsicht. Grundannahmen und Werte üben auch Einfluss auf die Haltungen bzw. Einstellungen aus, die eine Organisation gegenüber der Zukunft entwickelt.

Die räumliche Orientierung betrifft das Verhältnis von einer Organisation zu ihrer Umwelt. Die Organisation kann sich entweder der Umwelt anpassen oder sie nach eigenen Vorstellungen, Ideen und Zielen gestalten (Gaspar 2011). Die räumliche Orientierung einer Organisation ist abhängig von Annahmen über das Wesen der Umwelt bzw. des Raums (Dimension 3 der organisationskulturellen Grundannahmen).

Für die Organisation besteht kein Zwang, zwischen der einen oder der anderen räumlichen Orientierung zu entscheiden. Vielmehr ist denkbar, dass auf unterschiedlichen Hierarchieebenen und in verschiedenen Abteilungen diverse räumliche Orientierungen existieren. Für die Zukunftsfähigkeit der Organisation bedeutet dies, dass in Abhängigkeit der jeweiligen Situation, in der sich die Organisation befindet, eine jeweils andere räumliche Orientierung eingenommen werden kann bzw. unterschiedliche sich Orientierungen ausgleichen können.

Zeit spielt eine wichtige Rolle in Organisationen, weil Annahmen über die Natur der Zeit (Dimension 2 der organisationskulturellen Grundannahmen) der Organisation bei der Strukturierung von Ereignissen und der Planung von Aktivitäten helfen und damit die Schaffung von Vorstellungen über angestrebte zukünftige Gegebenheiten unterstützen (Gherardi & Strati 1988). Organisationen entwickeln völlig eigene Vorstellungen von Zeit und möglichen Orientierungen darin (Weber 2003). Mögliche zeitliche Orientierungen der Organisation bewegen sich auf einem Kontinuum zwischen Vergangenheits- und Zukunftsorientierung.

Diese drei möglichen Orientierungen bilden den zeitlichen Bezugsraum der Organisation (Neuhaus 2013). Dieser unterstützt die Organisationsmitglieder bei der Strukturierung ihres Verhaltens (Hassard 1991). Ereignisse in der Organisation und Handlungen ihrer Mitglieder können vor, während oder nach anderen Ereignissen und Handlungen stattfinden (Stoecker 2001). Auf gewisse Weise werden Ereignisse dadurch vorherseh- und planbar (Hassard 1991).

Darüber hinaus entwickelt die Organisation auch Vorstellungen über den Fortlauf der Zeit und damit auch darüber, wie die Zukunft sein kann. Hier kann zwischen linearen, zyklischen und spiralförmigen Vorstellungen unterschieden werden. Ein linearer Fortlauf lässt sich durch eine gerade Linie charakterisieren, die von der Vergangenheit in die Zukunft führt. Eine zyklische Entwicklung beinhaltet die Vorstellung von der Wiederkehr von Ereignissen, und eine spiralförmige Darstellung stellt eine Verknüpfung aus linearen und zyklischen Entwicklungen dar (Bleicher 1986).

In Organisationen können viele unterschiedliche Zeitorientierungen und -horizonte zugleich existieren (Bleicher 2011; Buchen 2005; Weber 2003). So ist denkbar, dass unterschiedliche Zeitorientierungen auf verschiedenen Hierarchieebenen bestehen oder dass zwischen individuellen und kollektiven Zeithorizonten unterschieden wird. Eine Harmonisierung der Zeitorientierungen (bspw. eine Fokussierung der Organisation ausschließlich auf eine langfristige Zukunftsorientierung) kann zu einer Filterung von Informationen führen, die den Blick auf kurz- oder mittelfristig relevante Entwicklungen verschließt (Bleicher 2011). Eine lineare Vorstellung von Zeit führt dazu, dass Zukunft nicht als Vielzahl möglicher Entwicklungen gesehen wird. Statt einer Harmonisierung unterschiedlicher Zeitorientierungen ist für die Zukunftsfähigkeit der Organisation ausschlaggebend, bewusst je nach Kontext zwischen verschiedenen zeitlichen Orientierungen wechseln zu können.

Die spezifischen zeitlichen und räumlichen Orientierungen lassen sich durch Haltungen bzw. Einstellungen ergänzen, die eine Organisation gegenüber der Zukunft einnehmen kann. Zwei Ansätze werden an dieser Stelle kurz beschrieben.

Die bis hierhin erläuterten Charakteristika eines organisationskulturellen Zukunftskonzepts sind in Abbildung 2 noch einmal zusammengefasst:

Abb. 2: Bestandteile von Zukunftskonzepten. Quelle: Eigene Darstellung sowie nach Rescher (1998, S. 239ff) und Godet (2011, S. 18)

Ein definitorisches Verständnis von Zukunftsfähigkeit wird aus jenen Quellen hergeleitet, die den systematischen Umgang mit Zukunft unter anderem als Vorausschau, Antizipationsfähigkeit oder Foresight verstehen. Foresight kann allgemein als systematischer Blick in die Zukunft verstanden werden (Cuhls 2003). Etwas spezifischer auf Organisationen bezogen, existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsmöglichkeiten, von denen einige in der nachfolgenden Tabelle dargestellt sind.

Tab. 1: Definitionsmöglichkeiten für Foresight in Organisationen

Ausgehend von den hier gewählten Definitionsmöglichkeiten kann Foresight als Fähigkeit einer Organisation zur aktiven und systematischen Auseinandersetzung mit Zukunft verstanden werden. Diese Fähigkeit ist durch verschiedene Aspekte charakterisiert (Amstéus 2011; Rohrbeck 2011; van der Laan 2008):

Diese Aspekte ermöglichen einer Organisation eine aktive, systematische Auseinandersetzung mit Zukunft und werden als Bestandteile von Zukunftsfähigkeit verstanden. Es handelt sich dabei um eine kollektive Fähigkeit, die von mehreren Mitgliedern der Organisation entwickelt wird. Gleichzeitig enthält diese Fähigkeit eine dynamische Komponente, d. h. in Abhängigkeit von den Werten und der Interaktion individueller Akteure sind Unterschiede in der Ausprägung der Zukunftsfähigkeit möglich, die sich im Zeitablauf verändern (Schwandt & Gorman 2004). Daraus folgt die diesem Beitrag zugrundeliegende Definition von organisationaler Zukunftsfähigkeit:

Organisationale Zukunftsfähigkeit ist die dynamische, kollektive Fähigkeit einer Organisation, durch zukunftsorientierte Beobachtung, Interpretation der Beobachtungen und daran orientierte Handlungen systematisch und aktiv mit Zukunft umgehen zu können.

Für die Organisation bedeutet Zukunftsfähigkeit den aktiven, reflektierten Umgang mit ihren Zukunftsbildern [8] unter Berücksichtigung der Ungewissheit und dem Konstruktionscharakter jener Zukunftsbilder, mit dem Ziel, Entscheidungssituationen informativ abzusichern, Orientierungs- und Handlungswissen für Entscheidungsträger zu erzeugen und alternative Gestaltungsoptionen aufzuzeigen.

Die Beobachtung von Umweltveränderungen richtet sich vor allem auf das rechtzeitige Erkennen von Diskontinuitäten, um Organisationen auf überraschenden Entwicklungen vorzubereiten und diese bestmöglich für die Organisation nutzbar zu machen (Rohrbeck 2011; Hines & Bishop 2006). Neben dem Blick auf die Umwelt richtet die Organisation aber auch den Blick nach innen. Im Inneren der Organisation finden ebenfalls Entwicklungen und Veränderungen statt, die einen Einfluss auf die Zukunft der Organisation ausüben können. [9]

Der Beobachtung wird durch Interpretation ein Sinn gegeben, um daraus die Wirkung auf bzw. die Konsequenzen für die Organisation ableiten zu können (Tyssen 2012). Interpretation heißt, die Beobachtungen in bestehende Bezugssysteme einzuordnen, ihnen Bedeutung zuzuweisen und Muster zu erkennen, um ein gemeinsames Verständnis zu erzielen (Schwandt & Gorman 2004). Dadurch soll die Organisation in die Lage versetzt werden, Entscheidungsalternativen beurteilen zu können. Diese interpretierten Beobachtungen stellen gemeinsame Sichtweisen auf die Organisation und ihre Umwelt dar, die Einfluss auf die Entscheidungen der Organisation ausüben (Karp 2004). Die Interpretation wird durch die im Zeitablauf entstandenen Interpretationsmuster und Erfahrungen der Organisationsmitglieder ermöglicht und führt zur Entstehung von sinntragenden Beobachtungen.

Durch Formulierung einer Handlung als Antwort auf die beobachteten und interpretierten Entwicklungen nimmt die Organisation eine aktive Haltung gegenüber der Zukunft ein (Karp 2004). Organisationen nutzen Informationen über zukünftige Entwicklungen auf für sie nützliche Weise, beispielsweise bei der Formulierung neuer Strategien oder der Erkundung neuer Märkte, Produkte und Technologien (Slaughter 1998b). Organisationen treffen auf der informationellen Grundlage Entscheidungen, d. h. eine Wahl zwischen verschiedenen Alternativen. Diese Alternativen stellen unterschiedliche Vorstellungen über Zukunft dar, die antizipiert werden. Antizipation bzw. Zukunftsdenken ist Voraussetzung für das Handeln der Organisation (Bell 2003). Bei der Formulierung einer Handlung spielt die Kommunikation der Resultate der Interpretation eine entscheidende Rolle. Interpretierte Beobachtungen werden in einer Art und Weise kommuniziert, die ein Handeln der Organisation ermöglicht (Hines & Bishop 2006). Die sinntragenden Beobachtungen werden an die Kommunikation in der Organisation angepasst und hinsichtlich ihrer „Vorziehenswürdigkeit“ bewertet, um sie in Entscheidungssituationen als Alternativen zu integrieren (Amstéus 2011).

Beobachtung und Interpretation von Entwicklungen und Veränderungen in der Organisation und ihrer Umwelt sowie daran orientiertes Handeln bilden als Bestandteile von Zukunftsfähigkeit die beeinflussbaren Aspekte dieser Fähigkeit.

Damit die Zukunftsfähigkeit einen dauerhaften Beitrag zur Bestandssicherung und damit zum Erfolg der Organisation leistet, muss diese Fähigkeit im organisationalen Kontext erstens dauerhaft ausgeübt werden, zweitens sich im Zeitablauf verändern und anpassen können und drittens erlernbar sein (Hines & Bishop 2006). Es besteht die Möglichkeit, dass das Unternehmen die Fähigkeit zum systematischen Umgang mit Zukunft bzw. Aspekte dieser Fähigkeit bereits besitzt oder aber erst noch entwickeln muss (Karp 2004).

Entstehung von Zukunftsfähigkeit heißt, die bei den Organisationsmitgliedern individuell mehr oder weniger ausgeprägten Fähigkeiten zum Umgang mit Zukunft auf kollektiver Ebene zu aggregieren und daraus eine Fähigkeit der Organisation zu entwickeln. Die Anwendung dieser Fähigkeit meint dann die aktive und systematische Beobachtung, Interpretation und an den Interpretationen orientiertes Handeln der Organisation, d. h. die systematische Erstellung und Analyse von Zukunftsbildern und ihre Integration in die Planungs- und Entscheidungsprozesse der Organisation. Die Organisationsmitglieder werden durch die Annahmen und Methoden der Zukunftsforschung unterstützt (van der Laan 2010). Diese dynamische Komponente von Zukunftsfähigkeit hängt von den organisationskulturellen Voraussetzungen ab (Abschnitt 5). Eine Entstehung von Zukunftsfähigkeit setzt die Anwendung neuer Verhaltensweisen bei der Identifikation und Lösung von Problemen voraus. Diese Verhaltensweisen werden im Zeitablauf stabilisiert und erzielen so eine dauerhafte Wirkung in der Organisation.

Die Entwicklung einer dynamischen Zukunftsfähigkeit resultiert aus den Lernmechanismen in einer Organisation (Bleicher 2011). Damit sind Mechanismen angesprochen, die unter anderem eine wiederholte Anwendung, eine Kodifizierung von Erfahrungen und Wissen und das Lernen aus Fehlern der Vergangenheit umfassen (Tyssen 2012). Lernmechanismen versetzen die Organisationsmitglieder in die Lage, das entstandene Wissen zu nutzen, um Entscheidungen zu treffen (Blackman & Henderson 2004). Die Bereitschaft der Organisationsmitglieder, ihre bisherigen Annahmen und Vorstellungen durch Aufnahme und Verarbeitung neuer Informationen zu verändern, ermöglicht das Ablaufen von Lernprozessen (Chermack & van der Merwe 2003). Durch Aufnahme und Verarbeitung von Informationen können die Vorstellungen der Organisationsmitglieder hinsichtlich der Zukunft verändert werden.

Es ist bereits angeklungen, dass in der Organisation unterschiedliche Zukunftskonzepte mit verschiedenen Orientierungen, Einstellungen und Annahmen über die Zukunft parallel existieren können. Insofern ist für die Entwicklung von Zukunftsfähigkeit weniger ausschlaggebend, dass ein einheitliches, die Zukunftsfähigkeit positiv beeinflussendes Zukunftskonzept existiert. Vielmehr lässt sich annehmen, dass die dominierenden Aspekte der Organisationskultur den maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung von Zukunftsfähigkeit ausüben und die Herausforderung darin besteht, die Existenz verschiedener Zukunftskonzepte ausgleichen zu können.

Die Erläuterung der verschiedenen Funktionen von Organisationskultur hat gezeigt, dass durch sie ein verlässlicher Handlungs- bzw. Orientierungsrahmen für die Organisationsmitglieder geschaffen wird. Insbesondere die Stabilisierungsfunktion ist Voraussetzung für die Festigung spezieller, zur Entstehung und Anwendung von Zukunftsfähigkeit notwendiger Verhaltensweisen, die dauerhaft zur Auseinandersetzung mit Zukunft beitragen können. Aber auch die anderen organisationskulturellen Funktionen sind Voraussetzung für die beeinflussbaren Aspekte von Zukunftsfähigkeit.

Beobachtungen richten sich sowohl auf die Umwelt der Organisation als auch ihr Inneres. Die Komplexitätsreduktionsfunktion der Organisationskultur ist Voraussetzung für die Beobachtung durch die Organisationsmitglieder. Wahrnehmungsfilter helfen bei der Selektion von Informationen, sodass nur bestimmte Informationen in die Organisation gelangen können. Komplexitätsreduktion ist eine notwendige Bedingung dafür, dass Organisationsmitglieder mit der Vielzahl an Informationen, die durch ihre Beobachtung generiert werden, umgehen können. Durch selektive Verarbeitung von Informationen wird außerdem die Ungewissheit der Beobachtungen reduziert (Köpernik 2009). Ferner können nur die aufgenommenen Informationen zum Inhalt von Zukunftsbildern werden. Das kann dazu führen, dass die Organisation Entwicklungen in bestimmten Umweltbereichen nicht in ihre Zukunftsbilder integriert, weil sie gewissermaßen ‚blind’ ist, d. h. durch die Wahrnehmungsfilter bestimmte Informationen ausgeklammert werden (Bettis & Prahalad 1955).

Die in der Organisationskultur entstandenen Interpretationsmuster beeinflussen folglich die Interpretation der Beobachtungen. Zur Orientierung der Organisationsmitglieder wird den Beobachtungen ein Sinn gegeben. Die Deutungsmuster, die im Laufe der Zeit in der Organisation entstanden sind, prägen die Organisationsmitglieder bei der Verarbeitung der aufgenommenen Informationen. Die Sinnstiftungsfunktion kann als Voraussetzung für den interpretativen Aspekt der Zukunftsfähigkeit angesehen werden. Grundannahmen wurden als Kern der Organisationskultur identifiziert. Sie verfestigen sich einerseits im Zeitablauf durch Bewährung von Werten und Normen bei den Organisationsmitgliedern und können so zu unbewussten „Glaubenssätzen“ werden. Andererseits prägen sie die Auseinandersetzung mit Realität. Weil sie Annahmen über die Natur der Realität, der Zeit und des Menschen beinhalten, sind die inhaltlichen Dimensionen der Grundannahmen ursächlich für die Bildung von Wahrnehmungs- und Interpretationsfiltern und damit für die Ausübung der Komplexitätsreduktions- und Sinnstiftungsfunktion einer Organisationskultur. Sie sind Voraussetzung für die Art und Weise der Beobachtung und der Interpretation von Beobachtungen.

Die Organisation wird aktiv im Umgang mit Zukunft, wenn sie ihre Entscheidungen und ihre Handlungen an den interpretierten Beobachtungen orientiert. Welche Entscheidungen getroffen werden und welche Handlungen möglich sind, ist vor allem von den geltenden Werten und Normen abhängig. Die durch die Organisationskultur gefestigten Werte und Normen bilden den Orientierungsrahmen für die Entscheidungen und das Handeln der Organisationsmitglieder und tragen zur Stabilisierung der Organisationskultur bei. Sie werden zur Voraussetzung für die Handlungsorientierung im Rahmen der Zukunftsfähigkeit und für die Integration von Zukunftsbildern in Prozesse der Organisation. Werte und Normen tragen ebenso zur Bildung von Wahrnehmungsfiltern bei und beeinflussen die Auswahl und Interpretation von Beobachtungsgegenständen in der Organisationsumwelt (Keller 1990). Sie legen gewissermaßen fest, was die angemessenen Interpretationen der Beobachtungen sind. Ohne entsprechend ausgeprägten Wertvorstellungen und Normen kann eine Organisation ihre Zukunftsfähigkeit nicht entwickeln.

Neben Werten, Normen und Funktionen werden auch die organisationskulturellen Zukunftskonzepte zur wichtigen Voraussetzung für die Entwicklung und Anwendung von Zukunftsfähigkeit in Organisationen, da sie tief verwurzelte, die Zukunft betreffende Vorstellungen beinhalten. Diese Vorstellungen üben einen maßgeblichen Einfluss auf die Wahrnehmung und Interpretation von Informationen aus (Tiberius & Rasche 2011). Sie resultieren aus den Einstellungen der Organisationsmitglieder gegenüber der Zukunft, aus den räumlichen und zeitlichen Orientierungen der Organisation sowie speziell aus den die Zukunft betreffenden Annahmen (bspw. über Erforsch- und Gestaltbarkeit).

Die Einstellungen der Organisation gegenüber der Zukunft können als eine mögliche Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit in einer Organisation angesehen werden. Sie stehen in Zusammenhang mit der Wahrnehmung und Interpretation von Informationen über die Zukunft und beeinflussen das daran orientierte Handeln (Rescher 1998). Für ein Zukunftskonzept wurden oben optimistische, pessimistische (mit ihren jeweiligen Ausprägungen tendenziell, tatsächlich und aussichtsreich) und neutrale Einstellungen sowie passive, reaktive, proaktive und präaktive Einstellungen erörtert. Diese möglichen Einstellungen können in einem Zukunftskonzept miteinander kombiniert auftreten, d. h. bspw. aussichtsreich-optimistisch und proaktiv. Eine solche Einstellung kann eine Organisation dahingehend prägen, sich auf normative Weise mit wünschenswerten Zukünften auseinanderzusetzen und gestaltungsorientiert zu handeln. Zukünftige Entwicklungen und Veränderungen in Organisation und Umwelt werden eher als Chancen interpretiert. Ein tendenziell pessimistisch und passiv geprägtes Zukunftskonzept hingegen wird eher zu einer Auseinandersetzung mit Zukunft führen, die darauf abzielt, mit Problemen und Krisen umzugehen, deren Auftreten sich nicht durch die Handlungen und Entscheidungen der Organisation verhindern lassen und die negativen Einfluss auf die Organisation ausüben werden. In einem solchen Fall werden Veränderungen der Organisation und ihrer Umwelt eher als Bedrohungen interpretiert.

Entsprechende räumliche und zeitliche Orientierungen sind eine weitere Voraussetzung für den systematischen Umgang mit Zukunft in der Organisation. In räumlicher Hinsicht kann die Organisation sich eher in ihrer Umwelt positionieren bzw. sich anpassen oder aber sie kann eine gestaltende Rolle einnehmen. Die räumliche Orientierung dient der Charakterisierung des Verhältnisses zwischen Organisation und Umwelt. Die zeitliche Orientierung trägt zur Schaffung des zeitlichen Bezugsraums bei, in dem die Organisation operiert, verhilft den Organisationsmitgliedern damit zur Strukturierung von Ereignissen und ihres Verhaltens und führt darüber hinaus zur Bestimmung von organisationalen Zeithorizonten. Sowohl zeitliche als auch räumliche Orientierungen sind dabei von den organisationskulturellen Grundannahmen abhängig.

Grundannahmen über die Natur der Realität beeinflussen die räumliche Orientierung. Wird Realität bzw. die Umwelt der Organisation als etwas objektiv Erkennbares angesehen, so kann das zu einer Anpassungsorientierung der Organisation führen. Für den Umgang mit Zukunft bedeutet das einen Rückgriff auf explorative Methoden, um die möglichen und wahrscheinlichen Entwicklungen beschreiben zu können und die Erarbeitung einer angemessenen Reaktion zu ermöglichen. Wird die Realität bzw. die Umwelt der Organisation hingegen als etwas Gestaltbares begriffen, dann wird die Organisation eher eine Gestaltungsorientierung verfolgen und auf normative Weise mit Zukunft umgehen. Die Organisation formuliert dann wünschenswerte Zukunftsbilder und orientiert ihr Handeln an den Schritten, um diese Vorstellungen zu erreichen.

Beeinflusst von den Grundannahmen und Werten, entwickelt die Organisation zeitliche Orientierungen. Eine Organisationskultur, die gegenwarts- oder vergangenheitsorientiert ist, wird eher die Bewältigung gegenwärtiger Probleme und die Bewahrung von in der Vergangenheit entstandenen Ressourcen, Fähigkeiten und Leistungen ermöglichen und weniger die bewusste und systematische Auseinandersetzung mit Zukunft. Es erscheint daher nachvollziehbar, dass eher eine Zukunftsorientierung Kern des Zukunftskonzepts einer zukunftsfähigen Organisation ist. Die im Zukunftskonzept verinnerlichte zeitliche Orientierung ist somit ebenfalls Voraussetzung einer zukunftsfähigen Organisation.

Organisationskultur ist in der Sichtweise des dynamischen Konstruktansatzes eine Konstruktion sozialer Realitäten durch die Organisationsmitglieder. Sie wird daher als eine nur eingeschränkt durch das Management gestaltbare Variable gesehen. Das Management kann allenfalls indirekt auf die Kultur der Organisation einwirken und so den Rahmen schaffen, der eine Veränderung der Kultur möglich macht (Nick 2008). Die bisherigen Ausführungen haben verdeutlicht, dass es sich bei Organisationskultur um ein dynamisches Phänomen handelt, dass im Zeitablauf durch die Auseinandersetzung mit Problemen entsteht und sich weiterentwickelt. Diese Weiterentwicklung spielt sich auf allen geschilderten Kulturebenen ab und führt dazu, dass sich schließlich auch die grundlegenden Zukunftskonzepte verändern.

Zukunftsforschung kann durch die systematische Erstellung und Analyse von Zukunftsbildern einen Beitrag zur Beeinflussung von Organisationskultur leisten. Zukunftsforschung kann sowohl intern von der Organisation selbst durchgeführt werden als auch externe Dienstleistung für die Zwecke der Organisation sein. Im ersten Fall empfiehlt es sich, neben den Resultaten der Zukunftsforschung, auch die Methoden in die Prozesse der Organisation zu integrieren. Im zweiten Fall ist vor allem eine Integration der Ergebnisse aus der Zukunftsforschung notwendig. In beiden Fällen kann Zukunftsforschung auf den Ebenen der Organisationskultur vielfältige Wirkungen erzielen. Bezogen auf die dargestellten Aspekte von Organisationskultur, geht es im Folgenden um die Wirkungen von externer und interner Zukunftsforschung auf organisationskulturelle Ebenen und Zukunftskonzepte.

Bei einer in die Organisationsstrukturen und -prozesse integrierten Zukunftsforschung kann vermutet werden, dass die dauerhafte legitimierte Durchführung von Foresight-Prozessen einen unmittelbaren Einfluss auf die Organisationskultur entfaltet. In diesem Fall sind Individuen, Teams oder Abteilungen mit Zukunftsforschung beauftragt und handeln im Sinne der Organisation, d. h. orientiert an den Zielen und Zwecken der Organisation. Auch sind die Mitglieder der Organisation direkt mit der Erstellung und Analyse entscheidungsrelevanter Zukunftsbilder befasst und verhalten sich in der Regel dem organisationskulturellen Kontext entsprechend.

Zukunftsforschung kann bereits auf der ersten Ebene der Organisationskultur eine Wirkung entfalten und sich in sichtbaren Artefakten und Symbolen manifestieren. Vorstellbar ist hier beispielsweise eine besondere Art der Kommunikation über Zukunft in der Organisation. Auch können Resultate von Zukunftsforschungsaktivitäten als verschriftlichte Leitbilder, Visionen oder Strategien visualisiert werden. Leitbilder können dann ihrerseits zur Veränderung der Organisationskultur genutzt werden, wenn sie Vorstellungen über ein zukünftiges Selbstbild der Organisation beinhalten (Schanz 1994).

Organisationsintern durchgeführte Zukunftsforschung kann ebenfalls auf die Ebene der Werte und Normen der Organisationsmitglieder wirken. Werte und Normen vermitteln den Organisationsmitgliedern ein Gefühl über richtiges und in der Organisation akzeptiertes Verhalten und stellen somit Orientierungsmuster für Verhaltensweisen dar. Durch Zukunftsforschung können sowohl organisationseigene Wertmuster identifiziert werden als auch die Entwicklungen von Werten und Normen in der Umwelt der Organisation aufgespürt und kommuniziert werden. Dies kann mit dem Ziel geschehen, die internen Wert- und Normenvorstellungen zu verändern und so mögliche Spannungen zu reduzieren.

Schließlich kann insbesondere eine regelmäßig durchgeführte Zukunftsforschung auch auf die Grundannahmen und Zukunftskonzepte der Organisationsmitglieder wirken (Blackman 2004). Zunächst können die direkt beteiligten Mitglieder der Organisation ihre Annahmen im Zuge von Lernmechanismen verändern. Durch Kommunikation können die veränderten Annahmen schließlich auch weitere Organisationsmitglieder erreichen. Der systematische und wissenschaftlich fundierte Umgang mit Zukunft kann so auf die organisationskulturellen Annahmen über die Natur der Zeit und auf die Einstellungen gegenüber der Zukunft genauso wirken, wie auf die zeitlichen Orientierungen der Organisation bzw. ihrer Mitglieder.

Handelt es sich bei der Zukunftsforschung um eine außerhalb der Organisation durchgeführte Dienstleistung, so ist anzunehmen, dass die Wirkung, die Zukunftsforschung auf die Organisationskultur entfalten kann, schwächer ist, als das bei einer intern durchgeführten Zukunftsforschung der Fall wäre. Bei extern durchgeführter Zukunftsforschung setzt sich die Organisation in der Regel nur mit den Ergebnissen auseinander, die von einem externen Dienstleister erarbeitet worden sind. Diese Ergebnisse können vielfältige Formen annehmen und von der Organisation an spezifischen Stellen weiterverwendet werden, etwa als ergänzende Information in Strategieentwicklungsprozesse einfließen. Unberücksichtigt bleiben dabei jedoch die Methoden, die eine Auseinandersetzung mit Zukunft möglich machen.

Die Organisationskultur stellt zunächst einmal einen Filter zwischen Organisation und ihrer Umwelt dar. Informationen aus der Umwelt der Organisation, also auch die Informationen aus externer Zukunftsforschung, passieren diesen Filter und werden in der Organisation verarbeitet. In diesem Fall ist denkbar, dass Zukunftsforschung lediglich auf die oberflächlichen Ebenen der Organisationskultur wirkt, also beispielsweise zur Bildung neuer Artefakte und Symbole führt, die eine Auseinandersetzung mit Zukunft repräsentieren. Ebenfalls ist vorstellbar, dass durch Zukunftsforschung Veränderungen in den Wertmustern der Organisationsumwelt dargestellt werden und diese Informationen dann in der Organisation auf der Ebene der Werte und Normen Wirkung erzielen, wenn Organisationsmitglieder beginnen, die internen Wertmuster und Normen anzuzweifeln bzw. zu hinterfragen.

Die Grundannahmen und Zukunftskonzepte als verinnerlichte Vorstellungen über die Natur der Realität und der Zukunft mit darin enthaltenen räumlichen und zeitlichen Orientierungen sowie Einstellungen gegenüber der Zukunft sind im Zeitablauf entstanden und gelten als nur schwer veränderlich (Noss 2000). Es ist vorstellbar, dass extern durchgeführte Zukunftsforschung ebenfalls Wirkung auf diese unterste Ebene der Organisationskultur ausübt. Der Einfluss ist jedoch als gering anzunehmen, da eine Veränderung der Grundannahmen langfristig erfolgt und davon auszugehen ist, dass durch eine extern durchgeführte Zukunftsforschung nur situativ neue Informationen in bestimmte Bereiche der Organisation gelangen.

Abb. 3: Wirkungsfelder von Zukunftsforschung. Quelle: Eigene Darstellung

Die dargestellten Einflussmöglichkeiten von Zukunftsforschung auf Organisationskultur können sowohl intendierte als auch nicht-intendierte Wirkungen erzielen. Bei intendierten Wirkungen handelt es sich um solche, die eine Veränderung der Organisationskultur herbeiführen, damit die Entwicklung von Zukunftsfähigkeit nicht länger behindert wird. Zu den nicht-intendierten Wirkungen können solche zählen, die eine abwehrende Reaktion herbeiführen, in deren Folge die bestehenden Verhaltensweisen noch stärker zementiert werden, sodass eine Veränderung der Organisationskultur im Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation erschwert, wenn nicht sogar unmöglich gemacht wird.

Veränderungen in der Organisationskultur, die zur Entstehung einer zukunftsfähigen Organisation führen können, sind im Wesentlichen auf Lernmechanismen zurückzuführen, die aus dem Umgang mit Krisen und Problemen resultieren (Schreyögg & Koch 2010). In der Organisation werden laufend neue, durch Zukunftsforschung bereitgestellte Informationen aufgenommen und verarbeitet. Die ablaufenden Lernmechanismen können die grundlegenden Annahmen, Verhaltensweisen, und Denkhaltungen der Organisationsmitglieder verändern.

Das führt dazu, dass sich bestehende Wahrnehmungsfilter und Interpretationsmuster verändern oder aber neue entstehen können. Dadurch verändern sich die Beobachtungen und Interpretationen der Organisation. Ferner passen sich Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder an veränderte Wert- und Normenmuster an. Auch neue Verhaltensweisen können so ausgeübt werden. Schließlich können die Organisationsmitglieder neue Methoden zur Problemlösung erlernen.

Solche Veränderungen finden auf den drei Ebenen der Organisationskultur zu unterschiedlichen Zeitpunkten und mit unterschiedlicher Geschwindigkeit statt. Die grundlegenden Annahmen und Zukunftskonzepte verändern sich nur sehr langfristig, sind aber essenziell für die Auseinandersetzung der Organisation mit Zukunft. Um eine wirksame Veränderung der Organisationskultur dahingehend zu erreichen, dass die Kultur der Entwicklung von Zukunftsfähigkeit nicht mehr im Weg steht, darf die Zukunftsforschung nicht nur einzelfallbezogen durchgeführt werden, sondern sollte im Idealfall zu einer dauerhaften Aktivität der Organisation werden (Inayatullah 2007). Nur dann können Lernmechanismen zur Veränderung der Annahmen und Denkhaltungen der Organisationsmitglieder führen.

Durch eine Institutionalisierung von Zukunftsforschung und die damit verbundene Ausübung neuer Verhaltensweisen in der Organisation kann Einfluss auf die Kultur genommen und ein gradueller Wandel in Gang gesetzt werden (Hines 2003).

Die dargestellten Funktionen und Zukunftskonzepte von Organisationskultur sind auf vielfältige Art und Weise Voraussetzungen für die Entstehung und Anwendung von Zukunftsfähigkeit in Organisationen. Im Zeitablauf wirkt die aktive und systematische Auseinandersetzung mit Zukunft aber auch zurück auf die dargestellten organisationskulturellen Aspekte, sodass Zukunftskonzepte, Werte und Normen und Grundannahmen sich im Zeitablauf verändern können (siehe Abbildung 4).

Abb. 4: Organisationskultur als Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit und Wirkungsfeld von Zukunftsforschung. Quelle: Eigene Darstellung