Die strategische Vorausschau hat im Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) eine langjährige Tradition. Bereits in den Jahren 1992 und 1993 wurde die erste deutsche Delphi-Studie zur Entwicklung von Wissenschaft und Technik vom damaligen Bundesministerium für Forschung und Technologie in Auftrag gegeben, um Basiselemente für die langfristige forschungs- und technologiepolitische Strategie für das Ministerium zu erarbeiten (Bundesministerium für Forschung und Technologie 1993). Auch mit der Folgestudie „Delphi 98“ und dem Forschungsdialog „Futur“ (2001–2005) wurde das Ziel verfolgt, Leitvisionen für die deutsche Forschungs- und Innovationspolitik (FuI-Politik) [2] zu entwerfen (Bundesministerium für Bildung und Forschung 2003; Cuhls 2013).

Mit dem Beginn des BMBF-Foresight-Zyklus I (2007–2009) etablierte das BMBF dann Foresight als einen dauerhaften Prozess, der in definierten Zyklen angelegt Orientierungswissen für strategische Entscheidungen liefern soll. BMBF-Foresight wurde als „Prozess des Hauses für das Haus“ definiert und sollte eine Dienstleistungsfunktion für die Fachabteilungen und -referate des BMBF erfüllen. Wirkungen außerhalb des BMBF waren insofern eher mittelbar intendiert.

Die Zyklen des BMBF-Foresight-Prozesses bestehen sowohl aus einer Such- und Analysephase als auch aus einer anschließenden Transferphase, in der die jeweiligen Ergebnisse mittelbar über das BMBF in Wissenschaft, Wirtschaft, Gesellschaft und die Politik getragen und weiterentwickelt werden (Abbildung 1). Ende 2014 wurde die Suchphase des zweiten Zyklus des BMBF-Foresight-Prozesses (2012–2014) abgeschlossen. Die darin gewonnenen Erkenntnisse über Herausforderungen und Perspektiven der zukünftigen gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen stehen seitdem öffentlich zur Verfügung (Zweck et al. 2015; Bundesministerium für Bildung und Forschung 2015).

Abb. 1: Der BMBF-Foresight-Prozess. Quelle: Zweck et al. 2015, S. 11

Grundlegend ist der BMBF-Foresight-Prozess als strategisches Instrument angelegt und somit in der Strategieabteilung des Bundesministeriums verankert. Entsprechend sind die BMBF-Fachabteilungen und -Referate auch die primären Adressaten bzw. Stakeholder der Foresight-Ergebnisse und daher auch in die (Weiter-)Entwicklung und Validierung der Ergebnisse des BMBF-Foresight-Prozesses eingebunden. Die Ergebnisse des BMBF-Foresight-Prozesses sollen ergänzend zu den Vorausschau-Aktivitäten der Fachabteilungen neue Impulse und weitere Handlungsfelder für gesellschaftliche Herausforderungen erarbeiten, die übergreifend und insbesondere an den Schnittstellen der etablierten Themenfelder zu verorten sind. Darüber hinaus werden mittelbar über die im BMBF initiierten Impacts sowohl die Institutionen der Forschungs- und Wissenschaftslandschaft sowie Wirtschaft und Gesellschaft als weitere Interessengruppen adressiert. Auch werden ausgewählte, für die Fach-Community und Allgemeinheit relevante Ergebnisse der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt (Zweck et al. 2015; Cuhls et al. 2009).

Begleitet wurde der BMBF-Foresight-Prozess seit dem Zyklus I von einer Evaluation, die sich aus zwei eng miteinander verzahnten Strängen zusammensetzt: einer Prozess- und einer Impact-Evaluation. Während es die Aufgabe der Prozessevaluation war, den BMBF-Foresight-Prozess zu begleiten und kontinuierlich als lernendes System weiterzuentwickeln, befasste sich die Impact-Analyse primär mit der Identifikation und Analyse von den Wirkungen, die durch den Prozess angestoßen wurden. Diese Wirkungsanalyse ist im politischen Kontext von hoher Relevanz, da sowohl die Anzahl als auch Art und Reichweite der identifizierten Impacts unter anderem Indikator für den Erfolg eines Foresight-Prozesses sind. Nach Meissner (2012) ist der Erfolg eines Foresight-Prozesses darin zu sehen, dass langfristig Prioritäten für Wissenschaft und Technologie gesetzt, Netzwerke gebildet und multiple Stakeholder einbezogen werden. Genau dies kann mit Hilfe von Impacts belegt werden. Sie zeigen, inwieweit die erarbeiteten Ergebnisse in Form von bspw. Szenarien, (Forschungs-) Agenden, Forschungsbedarfen und Handlungsempfehlungen von den verschiedenen Stakeholdern aufgegriffen werden und deren Arbeit beeinflussen (Meissner 2012; Amanatidou & Guy 2008).

Um ein möglichst vollständiges Bild über die Wirkungen des BMBF-Foresight-Prozesses zu erzeugen und so seinen Erfolg zu bewerten, ist die Identifikation, Erfassung und Kategorisierung der erkennbaren Impacts notwendig. Im Fokus stehen dabei die primären Adressaten des Prozesses, die BMBF-Fachabteilungen und -referate, bei denen die unmittelbaren Impacts erwartet werden. Die Impacts können dabei sehr unterschiedlicher Natur sein, bei den unterschiedlichsten Zielgruppen in Erscheinung treten oder sich weiterentwickeln, immer konkreter werden und sich inhaltlich verändern. Um diese Entwicklung von Impacts sowie ihren Reifegrad verständlich und leicht handhabbar abzubilden, musste ein entsprechendes Instrumentarium als Hilfsmittel erarbeitet werden, das den spezifischen Anforderungen der FuI-Politik bzw. dem BMBF-Foresight-Prozess angepasst ist. Das in diesem Artikel vorgestellte IMM wurde genau hierfür entwickelt und ermöglicht es, Impacts ergebnis- und prozessorientiert zu typisieren bzw. zu fundieren. Ergebnisorientiert werden Impacts dahingehend charakterisiert, wo welche Effekte feststellbar sind. Prozessorientiert werden Pfade beschrieben, die das Zustandekommen eines Impacts erklären.

Wichtig für das Verständnis und den Einsatz des IMM ist das zugrundeliegende Verständnis des Begriffs „Impact“, der aus dem Englischen übersetzt für Wirkung, Auswirkung oder Effekt steht. Je nach Kontext werden diese Wirkungen jedoch genauer spezifiziert. So definiert zum Beispiel das Development Assistance Committee der OECD im Bereich der Evaluation von Entwicklungsmaßnahmen Impacts als alle positiven und negativen, primären sowie sekundären, langfristigen Auswirkungen, die unmittelbar oder mittelbar, beabsichtigt oder unbeabsichtigt hervorgerufen werden (OECD 2002, S. 24). Impacts sind demnach alle langfristigen Effekte, die sich aus den unmittelbaren Ergebnissen (Output) und deren kurz- bis mittelfristigen Wirkungen, den sog. Outcomes, entwickeln (Rhomberg et al. 2006; Leeuw & Vaessen 2009. Diesen Zusammenhang verdeutlicht Abbildung 2.

Abb. 2: Zusammenhang von Output, Outcome und Impact als Wirkungen eines Foresight-Prozesses. Quelle: Eigene Darstellung nach Leeuw & Vaessen 2009

Im Kontext der FuI-Politik ist jedoch eine solche Definition von Impacts als ausschließlich langfristige Wirkungen nicht zielführend, insbesondere da bereits kurz- und mittelfristige Effekte aufgrund des hohen Wirkungs- und Erfolgsdrucks erfasst werden müssen (Smith 2012). Daher muss dem IMM eine weiter gefasste Definition von Impacts zugrunde gelegt werden, die unter anderem in der Technikfolgenabschätzung Verwendung findet. Demnach sind als Impacts alle unmittelbaren und mittelbaren Effekte ausgehend von einem Prozess und seinen Ergebnissen zu verstehen, die Veränderungen in Bezug auf den Wissensstand, die vertretene Meinung und ausgewählten Handlungen von relevanten Akteuren in der (gesellschaftlichen) Diskussion bewirken (Hennen et al. 2004; Ladikas & Decker 2004; Decker & Ladikas 2004).

Diese Definition geht auch mit Erkenntnissen aus der wissenschaftlichen Forschung zu feldkonfigurierenden Veranstaltungen [3] (Field-Configuring Events) einher. Sie zeigen, dass geplante und organisierte Veranstaltungen sowie die dort stattfindende Interaktion ein wichtiger Treiber für Innovationen und die Ausgestaltung von (Themen-)Feldern sein können (Schüßler et al. 2015; Schüßler & Sydow 2013). Auch Erfahrungen aus der Evaluation des BMBF-Foresight-Prozesses belegen, dass nicht nur die Ergebnisse eines (Foresight-)Prozesses Effekte hervorrufen, sondern bereits die Teilnahme bspw. von externen Fachexperten an Aktivitäten im Rahmen des Prozesses eine Wirkung in der entsprechenden Fachcommunity entfalten kann. Denn die Teilnahme an Aktivitäten ist in der Regel mit einer Erweiterung des Wissens bei den Akteuren verbunden, die wiederum ihre neuen Erkenntnisse bewusst oder unbewusst in ihre zukünftigen Arbeiten mit einfließen lassen. Das bedeutet, dass die Suche nach Impacts parallel mit dem Start der ersten Aktivitäten in einem Foresight-Prozess beginnen muss.

Eine weitere Herausforderung ist die Schwierigkeit, den Zusammenhang zwischen dem Prozess, seinen Ergebnissen und den identifizierten Impacts konkret nachzuweisen. Dabei gilt, je größer die Distanz zum initialen Outcome des BMBF-Foresight-Prozesses wird, desto schwieriger wird es, den Nachweis zu führen, ob und in welchem Umfang ein Impact auf die Aktivitäten des BMBF-Foresight-Prozesses zurückzuführen ist. Der Begriff „Distanz“ beschreibt dabei die Länge des (Entwicklungs-)Weges, über den sich die konkreten Ergebnisse und Informationen aus dem BMBF-Foresight-Prozess (initiales Outcome) über verschiedene (Impact-)Stufen hinweg entwickelt haben. Mit jeder weiteren Stufe, in der die Ergebnisse aufgegriffen, weiterentwickelt und bspw. in Konzepten oder Strategien verwendet werden, erhöht sich die Distanz. Da diese Weiterentwicklung der grundlegenden Information bzw. der Ergebnisse meist implizit erfolgt, erhöht jede weitere Stufe die Schwierigkeit, die Zusammenhänge konkret nachzuweisen.

Aus diesem Grund wird im Rahmen der Impact-Analyse bzw. -Evaluation zwischen faktischen und potenziellen Impacts differenziert. Bei faktischen Impacts lässt sich ein klarer Nachweis führen, dass bestimmte Effekte ursächlich auf Aktivitäten im Zuge von BMBF-Foresight zurückzuführen sind. Hingegen kann bei potenziellen Impacts aufgrund von Indizien nur vermutet werden, dass ein Bezug zum Prozess und seinen Ergebnissen vorliegt. Es handelt sich bei dieser Differenzierung zwischen faktischen und potenziellen Impacts jedoch nicht um eine Dichotomie, da sich die potenziellen Impacts weiter anhand verschiedener Wahrscheinlichkeiten differenzieren lassen. So wurden im Rahmen der Impact-Analyse nur solche potenziellen Impacts aufgenommen, deren Wahrscheinlichkeit als sehr hoch gesehen wurde. Aber auch diese begriffliche Relativierung kann nicht verhindern, dass gegebenenfalls Impacts unberücksichtigt bleiben, deren Bezug zum Prozess und seinen Ergebnissen zu intransparent ist. Dies kann unter Umständen, wie sie beispielsweise im Kontext des BMBF-Foresight-Prozesses aufzufinden sind, und je nach Annahme, ab welcher Wahrscheinlichkeit eine vermutete Wirkung als potenzieller Impact gewertet wird, zu einer Unterschätzung der tatsächlichen Erfolge führen.

Das IMM wurde für die Wirkungsanalyse und -evaluation des BMBF-Foresight-Prozesses entwickelt. Vor diesem Hintergrund mussten bei der Entwicklung des Instruments eine Reihe verschiedenartiger Anforderungen und Prämissen berücksichtigt werden, die aus den besonderen Gegebenheiten in der FuI-Politik (Astor et al. 2014) sowie dem BMBF-Foresight-Prozess selbst resultieren. Die in diesem Kapitel aufgeführten Aspekte definieren wesentliche Rahmenbedingungen für die Entwicklung des Impact-Maturity-Modells und zeigen Perspektiven auf, wie dieses Instrument einzusetzen ist. Im anschließenden Kapitel werden das Vorgehen bei der Entwicklung des Instruments, das Ergebnis dieses Prozesses sowie Nutzenpotenzial und Anwendungsmöglichkeiten beschrieben. Gleichwohl das IMM vor dem Hintergrund der spezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungen des BMBF-Foresight-Prozesses entwickelt wurde, ist das Grundprinzip zur Typisierung von Impacts unabhängig von einem spezifischen Anwendungsfall. So lässt sich das Modell nach einer entsprechenden Anpassung für Impact-Analysen und ‑Evaluationen in unterschiedlichsten Bereichen mit ähnlicher oder gar gleicher Grundproblematik einsetzten. Der Umstand, dass ein hoher Grad an Komplexität vereinfacht und übersichtlich dargestellt sowie Wirkungen und Erfolge von Prozessen zeitnah den Ressourcengebern gegenüber nachgewiesen werden müssen, wird zukünftig unabhängig von Disziplinen, Akteuren und Inhalten weiter an Relevanz gewinnen.

Ausgangspunkt für die Entwicklung des IMM war die Herausforderung, Impacts unterschiedlichster Inhalte, Konkretisierungsstufen und zeitlichem Bezug zu den initialen Ereignissen in eine sinnvolle Abbildungslogik einordnen zu können. Daraus ergab sich die Notwendigkeit eines Instrumentariums, das als zweidimensionales Sortierraster die Typisierung und Einordnung dieser Impacts ermöglicht. Als Darstellungsform bot sich eine Matrix an, mit der eine ähnliche Logik wie beim Ansatz von Decker und Ladikas (2004) verfolgt wurde.

Kern ihres Ansatzes zur Typisierung von Impacts ist eine Matrix, in der drei Impact-Dimensionen quer zu den drei typischen Perspektiven einer Technikfolgenabschätzung gelegt werden (Abbildung 3). In der Impact-Dimension wird dabei unterschieden, welche Auswirkungen zu erwarten sind, also ob bei den relevanten Akteuren Wissen generiert, Meinungen und Verhaltensformen geändert oder Handlungen initiiert werden. Dem gegenüber stehen die drei typischen Perspektiven, deren Aspekte im Rahmen einer Technikfolgenabschätzung betrachtet werden können: eine technologisch-wissenschaftliche, eine gesellschaftliche sowie eine politische Perspektive. Durch die Verknüpfung der beiden Dimensionen entstehen neun Kategorien, anhand derer Impacts typisiert werden können (Hennen et al. 2004; Ladikas & Decker 2004; Decker & Ladikas 2004).

Abb 3: Der Matrix-Ansatz nach Decker & Ladikas (2004). Quelle: Eigene Darstellung

Der Ansatz von Ladikas und Decker ermöglicht eine übersichtliche Darstellung sowie eine leichte Handhabung des Instruments (einen komplexeren Ansatz bieten bspw. Hassanzadeh et al. 2015). Für die eingangs skizzierten Anforderungen an die Typisierung von Impacts des BMBF-Foresight-Prozesses greift der Ansatz jedoch zu kurz. Er erlaubt es z. B. nicht, zusammenhängende Entwicklungen über mehrere Stufen hinweg zu analysieren und zu veranschaulichen. Dies bedingt, dass beim IMM – im Gegensatz zum Ansatz von Decker und Ladikas (2004) – beide Dimensionen ordinal skaliert sind, sodass ein „Übergang“ zwischen den einzelnen Kategorien und Stufen sinnvoll abgebildet werden kann.

Für das IMM wurden deshalb zwei ordinal skalierte Dimensionen definiert, die sowohl die Funktion als Sortierraster zur Verortung von Impacts ermöglichen als auch die darüber hinausgehende Analyse von Entwicklungspfaden unterstützen. Zum einen ist dies der jeweilige Konkretisierungsgrad eines Impacts, zum anderen die jeweiligen Adressaten der Ergebnisse bzw. die initiierenden Akteure. Beide Dimensionen und die daraus resultierende IMM-Matrix werden im Folgenden erläutert, bevor auf die beiden grundlegenden Funktionen des IMM vertiefend eingegangen wird.

In seiner Funktion als Sortierraster schafft das IMM die Basis für die Impact-Evaluation des BMBF-Foresight-Prozesses. Grundlegend ermöglicht es die im Rahmen der Evaluation identifizierten Impacts anhand der zwei vorgenannten Dimensionen zu typisieren. Dabei können Impacts entsprechend ihrer oben angeführten Definition in Form von Aktivitäten, beispielsweise (substanzielle) Beiträge in der Fach-Community basierend auf der Teilnahme an (kreativen) Workshops während der Prozessdurchführung, oder inhaltlichen Ergebnissen sichtbar werden. Als initialer Output für Impacts werden nicht nur die finalen Ergebnisse bezeichnet, sondern auch die während des Prozesses erarbeiteten Zwischenergebnisse, die ggf. in nachfolgenden Prozessschritten weiterverarbeitet werden.

Aufgrund der Weiterentwicklung von Ergebnissen während des Prozesses können Impacts durch verschiedene Entwicklungsstufen, sogenannte Reifegrade, charakterisiert werden. Unter „Reife“ ist in diesem Zusammenhang die Nähe zur Realisierung einer praktisch-operativen Umsetzung der Foresight-Ergebnisse zu verstehen, also der Fortschritt zu jeweils einer weiteren Stufe eines Transferprozesses von der Idee bis zur wirtschaftlichen Verwertung. Dabei wird mit den Foresight-Ergebnissen gearbeitet, sie werden weiterentwickelt und es entstehen jeweils qualitativ andersartige Ergebnisse, die wiederum die Grundlage für weitere bilden. Dabei gilt folgende Annahme: Je größer die Distanz zum initialen Ursprung im BMBF-Foresight-Prozess, desto höher der jeweilige Reifegrad eines Impacts. Der Übergang von einer Konkretisierungsstufe zur nächsten erfolgt dabei ordinal, was bedeutet, dass die Ergebnisse sich beim Sprung in die nächste Stufe weiterentwickeln bzw. die Impacts an Reife gewinnen. So werden beispielsweise für die erste Stufe die Foresight-Ergebnisse in ihrer „rohen“ Form genutzt, wobei sie als Input in Konzepte oder Strategieprozesse im Vorfeld themenfokussiert aufbereitet werden müssen. Es findet also eine inhaltliche Weiterentwicklung bzw. Fokussierung der ursprünglichen Foresight-Ergebnisse statt. Dies ist unter anderem auch dadurch bedingt, dass die Ergebnisse allgemein betrachtet sehr breit und unkonkret formuliert sind und daher beispielsweise keine direkte Grundlage für konkrete Forschungsprojekte liefern. Erst durch die schrittweise Weiterentwicklung, Fokussierung und Verknüpfung der einzelnen Foresight-Ergebnisse mit weiteren Informationen gelingt es, über Konzepte und Strategien hin zu Forschungsprogrammen und konkreten Forschungsprojekten zu gelangen.

Durch die Verortung der Impacts und dem Aufzeigen von zusammenhängenden Impact-Pfaden in der IMM-Matrix können die Wirkungen ausgehend vom initialen Output des Foresight-Prozesses illustriert und verdeutlicht werden. Das IMM als Sortierraster dient damit als Grundlage für vertiefende Analysen der Wirkungen sowie einer Bewertung und ggf. Gewichtung der identifizierten Impacts in den folgenden Schritten der (Wirkungs-)Evaluation.

Die Matrix des IMM bietet darüber hinaus die Möglichkeit einer systematischen Suche nach Impacts, indem sie einen strukturierten Suchraum aufspannt. Damit kann die Frage beantwortet werden, wo prinzipiell Impacts ersichtlich werden können. Ausgehend von der linken, oberen Ecke des IMM können schrittweise die Felder der Matrix durchgegangen werden, um gezielt bei den entsprechenden Adressaten bzw. Initiatoren eines Transfers (vertikale Dimension der IMM-Matrix) nach Impacts im spezifischen Konkretisierungsgrad (horizontale Dimension der IMM-Matrix) zu suchen. Eine vertiefende Suche in den vorgegebenen Bereichen, bspw. mit Hilfe von gezielten (Internet-)Recherchen unter anderem in Dokumenten, Forschungsagenden, Programmen oder Positionspapieren, ermöglicht es nicht nur, intendierte Wirkungen zu identifizieren, sondern auch nicht-intendierte Wirkungen und Nebeneffekte.

Das IMM dient einerseits dazu, Impact-Pfade und damit verbundene Impacts zu dokumentieren. Andererseits soll es die Konzeption von Transferprozessen unterstützen. So kann das IMM neben der retrograden Analyse von Impacts bzw. erfolgreicher Impact-Pfade auch projektierend genutzt werden. Ausgehend von einem definierten Impact-Ziel bei einer spezifischen Zielgruppe können geeignete Impact-Pfade geplant werden, um dieses Ziel zu erreichen. Das IMM ermöglicht dabei eine systematische Identifikation sinnvoller Zwischenschritte bzw. -ergebnisse, die auf der Grundlage von Vorgehensweisen und Strategien beruhen, die sich in der Vergangenheit schon als erfolgreich erwiesen haben. Auf diese Weise kann ein spezifisches Impact-Portfolio gezielt zusammengestellt und die gewünschten Wirkungen adressiert werden.

Neben der Möglichkeit, erfolgreiche Impact-Pfade als archetypische Grundlage zur strategischen Planung von Transferprozessen zu nutzen, eröffnet es darüber hinaus die Möglichkeit, diese methodisch abzusichern. Die Analyse wirksamer Impact-Pfade bzgl. der bei der Umsetzung genutzten Methoden und Formate generiert eine Sammlung bewährter Hilfsmittel und Werkzeuge, die eine wirkungsvolle Umsetzung von Transfermaßnahmen versprechen. Um eine zielgerichtete Auswahl und Kombination von Methoden zu ermöglichen, bietet es sich an, die identifizierten Methoden und Formate sogenannten Transferklassen zuzuordnen. Transferklassen charakterisieren letztlich die möglichen Transferprozesse in Bezug auf ein übergeordnetes Transfer- respektive Impact-Ziel. In Zusammenhang mit dem BMBF-Foresight-Prozess lassen sich hier drei sogenannte Transferklassen differenzieren:

Transferklasse I beschreibt die Transfereffekte, die im Rahmen der Erarbeitung bzw. Verfeinerung von Foresight-Ergebnissen entstehen. Hierbei werden Zwischenergebnisse aus dem Prozess an ausgewählte Akteure mit einem bestimmten Anliegen – z. B. Kommentierung, Ergänzung, Strukturierung oder Priorisierung – zur Kenntnis gegeben. Ziel ist es, im Zuge der Generierung hochwertiger Ergebnisse den Blick der einbezogenen Akteure auf Foresight-relevante Inhalte zu lenken, sodass sowohl BMBF-Foresight als auch die einbezogenen Akteure profitieren können. Der Fokus der Methoden liegt hierbei auf der Bearbeitung und (Weiter-)Entwicklung von Inhalten, der Transfer ist eher ein Nebeneffekt. Im Kontext des BMBF-Foresight-Zyklus II waren beispielsweise das BMBF-interne Living Document [4], die begleitenden Experten-Arbeitskreise wie Sounding-Board oder Doktoranden-Panel [5] sowie die Kreativ-Workshops [6] erfolgreiche Formate. Ihr zentrales Merkmal war die Kopplung von Entwicklung und Transfer der (Zwischen-)Ergebnisse des BMBF-Foresight-Prozesses.

Transferklasse II umfasst den gezielten Transfer finaler Ergebnisse, die in aufbereiteter Form einer definierten Adressatengruppen bzw. der (Fach‑)Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt werden, ohne dass es eine direkte Rückkopplung zu BMBF-Foresight geben soll. Entsprechend ist das Anstoßen von Effekten mit der bloßen Verbreitung der finalen Ergebnisse das zentrale Merkmal von Transferklasse II. Ziel ist, den Adressaten sowie der (Fach-)Öffentlichkeit neuartige, zukunftsrelevante Arbeitsinformationen zur Verfügung zu stellen. Der Fokus der Methoden liegt hierbei auf der Unterstützung von (externen) Diskussionen und dem Transfer. Im Rahmen des BMBF-Foresight Zyklus II wird dies durch die Bereitstellung der Ergebnisse sowohl auf der BMBF-Webseite als auch in den entsprechenden Publikationen sowie mit Hilfe der Strategischen Dialoge umgesetzt.

Die Aktivitäten in Transferklasse III sind durch die Mitwirkung von am BMBF-Foresight-Prozess beteiligten Akteuren – bestehend aus Mitarbeitern des BMBF Referats 113 als auch von ihnen beauftragte Personen – an strategischen Prozessen gekennzeichnet. Auf diese Weise werden sowohl aktuelle Zwischenergebnisse als auch finale Ergebnisse aus BMBF-Foresight gezielt in Strategie- und Planungsprozesse unterschiedlicher Adressaten eingespeist. Ziel ist die aktive Nutzung von Foresight-Ergebnissen zu Planungszwecken. Der Fokus der Formate und Methoden der Transferklasse III liegt hierbei auf der Unterstützung von Planungs- bzw. Strategieprozessen. Als zentrales Merkmal der Abgrenzung gegenüber den anderen Transferklassen dient hier die aktive Mitwirkung der handelnden Akteuren aus dem BMBF-Foresight-Prozess an strategischen Prozessen anderer Stakeholder, wobei Foresight-Ergebnisse als Arbeitsgrundlage genutzt werden. Als Beispiele aus der Evaluation des BMBF-Foresight-Prozesses lassen sich hier die Entwicklung der auf den Ergebnissen des BMBF-Foresight-Zyklus II basierenden Ausschreibung „Richtlinie zur Förderung von Forschungsvorhaben im Rahmen der Innovations- und Technikanalyse“ des BMBF (2014) oder die Nutzung von Ergebnissen des BMBF-Foresight-Zyklus I im Strategieprozess des Spitzenclusters microTEC Südwest nennen.

Zu verschiedenen Zeitpunkten im Verlauf der Suchphase des BMBF-Foresight-Zyklus II wurden innerhalb des BMBF Zwischenergebnisse in einem Living Document veröffentlicht und zur Diskussion gestellt. Hierbei wurde den BMBF-internen Stakeholdern die Möglichkeit eingeräumt, mit Hilfe von Kommentaren und Stellungnahmen die erarbeiteten Zwischenergebnisse aus ihrer Fachperspektive heraus zu verfeinern bzw. sie zu validieren. Die zahlreichen Rückmeldungen aus nahezu allen (Fach‑)Abteilungen flossen dabei direkt in die weiterführende Bearbeitung der Foresight-Ergebnisse in den nächsten Schritten im Prozess mit ein und das Living Document wurde entsprechend fortgeschrieben.

Von außen betrachtet ist das Living Document ein Instrument, das den partizipativen Einbezug der BMBF-internen Stakeholder in den laufenden Prozess ermöglicht. Es wird jedoch auch deutlich, dass durch die Bereitstellung von Zwischenergebnissen das Wissen der BMBF-internen Stakeholder gegebenenfalls erweitert wird, was als Impact des BMBF-Foresight-Prozesses zu werten ist. Des Weiteren zeigt die Verknüpfung der verschiedenen thematischen Inhalte in den Zwischenergebnissen die potenziellen Berührungspunkte der Themen untereinander auf, die wiederum als Ausgangspunkt für eine fachlich übergreifende Zusammenarbeit zu sehen sind. Gegebenenfalls entstehende themenübergreifende Kooperationen und Netzwerke wären weitere Impacts, die dadurch angestoßen werden können.

Abbildung 5 zeigt den daraus entstehenden Impact-Pfad, der in diesem Beispiel nur faktische Wirkungen nach dem oben beschriebenen Muster verdeutlicht. Durch die Foresight-Verantwortlichen wird eine Auswahl an Zwischenergebnissen aus dem Prozess aufbereitet und in Form eines Living Document den BMBF-internen Stakeholdern zur Verfügung gestellt (1). Diese nehmen die Zwischenergebnisse auf, reflektieren sie vor dem Hintergrund ihrer fachlichen Arbeit in der jeweiligen Fachabteilung bzw. in ihren Referaten und geben bezüglich der Inhalte Rückmeldung (2). Die Kommentare der BMBF-internen Stakeholder werden anschließend dahingehend verwendet, die Zwischenergebnisse für den weiteren Verlauf des Prozesses gegebenenfalls zu verfeinern und zu validieren (3). Diese weiterentwickelten Zwischenergebnisse werden dann in den nachfolgenden Prozessschritten und -aktivitäten weiter genutzt, können aber auch – wie beschrieben – bereits in den jeweiligen Fachabteilungen und Referaten ihre Wirkung entfalten.

Abb. 5: IMM mit Impact-Pfad zum Beispiel „Einsatz eines BMBF-internen Living Documents“. Quelle: Eigene Darstellung

Ein Beispiel dafür, wie Foresight-Ergebnisse in anderen Prozessen einen Mehrwert generieren können, zeigt das folgende Beispiel. Für die BMBF-interne Entwicklung und Verfeinerung der Hightech-Strategie 2020 für Deutschland (Bundesministerium für Bildung und Forschung 2010) wurden ausgewählte Ergebnisse aus dem ersten Zyklus des BMBF-Foresight-Prozesses bereitgestellt. Neben weiteren Informationsquellen stellten die Foresight-Ergebnisse einen Bestandteil der Wissensgrundlage dar, auf die im Rahmen des Prozesses zur Strategieentwicklung zurückgegriffen werden konnte. Hierbei dienten die Foresight-Ergebnisse insbesondere zur Ergänzung und Reflexion der Hightech-Strategie 2020 (kurz: HTS) innerhalb des BMBF. Den vollständigen Impact-Pfad über die verschiedenen Entwicklungsstufen hinweg zeigt Abbildung 6.

Den Ausgangspunkt bildet die Selektion, Aufbereitung und Bereitstellung von themenrelevanten Foresight-Ergebnissen (1), die im Rahmen eines Strategischen Dialogs zur Illustration der HTS-Bedarfsfelder und deren Zukunftsprojekten herangezogen wurden (2). Ein Beispiel hierfür ist das von der Bundesregierung definierte Zukunftsprojekt „Die CO2-neutrale, energieeffiziente und klimaangepasste Stadt“, das eine der prioritären Herausforderungen im Bedarfsfeld Klima/Energie in den Fokus stellt (Bundesministerium für Bildung und Forschung 2010). Darüber hinaus dienten die bereitgestellten Ergebnisse aus dem BMBF-Foresight-Zyklus I sowohl der Reflexion als auch der Verfeinerung der HTS 2020 innerhalb des BMBF sowie in weiteren Bundesressorts, die in den Entwicklungsprozess involviert waren (3). So flossen die Foresight-Ergebnisse entweder bewusst und direkt oder über die Inhalte der HTS 2020 unbewusst und indirekt in die Entwicklung von weiteren Strategien und Forschungsprogrammen in anderen Bundesressorts mit ein (4), die ihrerseits die Grundlage konkreter Forschungsprogramme und -vorhaben bildeten (5). Aber auch innerhalb des BMBF wirkten die von BMBF-Foresight identifizierten Zukunftsthemen auf die gleiche Art und Weise, sodass sie auch hier als eine Informationsquelle direkt oder indirekt in die Entwicklung von weiteren Programmen und Strategien miteinflossen (6). So konnten im weiteren Verlauf der Impact-Analyse – nach dem oben beschriebenen zeitlichen Verzug – zahlreiche Forschungsvorhaben identifiziert werden, die Aspekte der von BMBF-Foresight benannten Zukunftsthemen erforschten und Inhalte weiterentwickelten (7).

Abb. 6: IMM mit Impact-Pfad „Unterstützung der Entwicklung der Hightech-Strategie 2020“. Quelle: Eigene Darstellung

Ein weiterer Impact-Pfad, der unter anderem durch die aktive Mitwirkung von an BMBF-Foresight Beteiligten unterstützt wurde, zeigt sich in der Nutzung von Foresight-Ergebnissen im Strategieprozess des Spitzenclusters microTEC Südwest. Nach der Bereitstellung von Ergebnissen des BMBF-Foresight-Zyklus I konnte hier das Strategieteam auf die Erkenntnisse und Informationen aus den Foresight-Ergebnissen zurückgreifen. In einem Prozess der strategischen Analyse wurden für die Mikrosystemtechnik und insbesondere das Spitzencluster relevante Zukunftsfelder herausgearbeitet, die wiederum als Arbeitsgrundlage für themenspezifisch gebildete Fachgruppen dienten (MST BW 2014). Auf diese Weise dienten die Ergebnisse des BMBF-Foresight-Zyklus I als ein weiterer Informationsinput für den strategischen Prozess im Cluster. Begleitet und forciert wurde dieser Ergebnistransfer durch das Mitwirken eines Mitglieds der Evaluation des BMBF-Foresight-Prozesses, das ebenfalls Teil des Strategieteams im Cluster und später auch einer der gebildeten Fachgruppen war. Einen Überblick über die konkrete Entwicklung des Impact-Pfades, der durch die Beteiligung der Evaluation am Transfer vollumfänglich aus faktischen Impacts besteht, gibt Abbildung 7.

Abb. 7: IMM mit Impact-Pfad „Nutzung von BMBF-Foresight-Ergebnissen im Strategieprozess des Spitzenclusters microTEC Südwest“. Quelle: Eigene Darstellung

In einem ersten Schritt wurden hierfür Ergebnisse und Dokumente aus dem BMBF-Foresight-Zyklus I, die für den Strategieprozess von microTEC Südwest von Relevanz sein konnten, durch das BMBF-Referat 113 freigegeben und bereitgestellt (1). Diese dienten als Arbeitsgrundlage für das Strategieteam des Spitzenclusters, das die Foresight-Ergebnisse im Zuge strategischer Analysen des Strategieprozesses nutzte und aus ihnen konkrete Innovationsstrategien für priorisierte Zukunftsfelder für das Cluster unter Mitwirkung eines Mitglieds des Evaluationsteams ableitete (2). Ausgehend von den definierten Zukunftsfeldern für das Cluster, von denen einzelne einen sehr engen inhaltlichen Bezug zu den Inhalten der Zukunftsfelder neuen Zuschnitts aus dem BMBF-Foresight-Zyklus I (Cuhls et al. 2009) aufweisen, wurden anschließend Fachgruppen gebildet, die sich mit der strategischen Weiterentwicklung der Themenfelder befassten (3). Vor diesem Hintergrund konnten auch konkrete Forschungsprojekte realisiert werden, welche sich mit spezifischen Facetten eines Zukunftsfeldes neuen Zuschnitts aus dem BMBF-Foresight-Zyklus I befassen (4).